Como as empresas de papel e embalagens podem alcançar a excelência comercial

Relatório de papel e embalagem

Almeje novas oportunidades de crescimento e otimize o preço para turbinar o desempenho.

Por Anders Bäck, Manuel De Soto, Pol Tarragó e Stephanie Yee

Relatório

Este artigo faz parte do Relatório de Papel e Embalagem de 2023 da Bain

As empresas de papel e embalagens apresentam consistentemente um desempenho pior numa dimensão crítica comparativamente às empresas comparáveis ​​de bens industriais e serviços: a excelência comercial. Por excelência comercial entendemos o design e a entrega das melhores práticas comerciais que maximizam a receita lucrativa. Estes poderiam incluir programas para melhorar consistentemente a eficácia da força de vendas, a visão das oportunidades de mercado e segmentação de clientes, design de rota para o mercado, experiência do cliente, operações comerciais e capacitação, e preços (ver Figura 1).

Embora historicamente muitas empresas tenham se concentrado na otimização dos seus custos de produção devido a restrições de capacidade, as empresas líderes agora percebem que a implementação de um conjunto personalizado de melhores práticas de excelência comercial entre empresas pode representar uma oportunidade de crescimento e de obtenção de vantagem competitiva.

Na verdade, as empresas que priorizam a excelência comercial podem aumentar o seu EBITDA entre 25% a 40%.

Alcançar a excelência comercial começa com a compreensão da lucratividade com clientes e produtos, bem como onde há oportunidade de crescimento. Depois de obterem maior transparência sobre as oportunidades de crescimento, as empresas com visão de futuro concentraram-se na otimização dos níveis de preços e descontos, possibilitada pelos processos de vendas e operações. Existem muitos elementos de excelência comercial, mas as principais empresas descobriram que enfrentá-los primeiro teve o maior impacto.

Temos uma visão robusta da rentabilidade do cliente, do produto, da geografia e do canal? Muitas empresas de papel e embalagens carecem atualmente de uma visão robusta da rentabilidade. As equipes de vendas sabem direcionalmente quais segmentos de negócios são atraentes, mas não têm uma compreensão clara das verdadeiras margens líquidas em um nível granular. Estas margens são muitas vezes obscurecidas pela complexidade ou pela falta de dados.

A transparência por si só, porém, não resolve tudo. Em vez disso, traz clareza sobre onde o valor é criado ou destruído numa empresa e permite que uma empresa responda a questões-chave como quais clientes devo priorizar, quais produtos são mais lucrativos e quais devo despriorizar?

Por exemplo, a Bain trabalhou com uma empresa europeia líder de papel e embalagens para ajudá-la a compreender a verdadeira rentabilidade com base no produto e no cliente, para informar o futuro portfólio que desejava ter. Para isso, a empresa criou uma lista de unidades de estoque de baixo desempenho em seu portfólio que despriorizou em vendas e operações.

Isto não só criou insights para apoiar a estratégia de portfólio de longo prazo, mas também gerou uma lista de ganhos rápidos para a organização, que incluiu a criação de uma lista de clientes não lucrativos e ações de preços correspondentes a serem tomadas com as equipes de vendas.

Onde está a oportunidade de mercado e como posso ganhar?Muitas empresas de papel e embalagens não entendem quanta parcela de carteira ou negócios poderiam capturar com os clientes existentes e não têm uma lista abrangente de novos clientes para buscar.

As empresas de sucesso começam com uma visão granular do potencial e dos clientes potenciais, concentrando-se nas regiões geográficas para que a força de vendas tenha uma lista de oportunidades de crescimento muito específicas para perseguir. Depois que a empresa tiver uma visão clara das oportunidades de crescimento, ela poderá determinar se possui a proposta de valor certa para vencer.

Quando uma empresa de embalagens plásticas, por exemplo, aspirou acelerar o crescimento orgânico lucrativo, descobriu que, com seus 20 principais clientes, a empresa tinha uma participação de carteira baixa e um Net Promoter Score℠ baixo, que mede a probabilidade de um cliente recomendar essa empresa a um amigo ou colega.

O feedback dos clientes forneceu instruções claras sobre o que a empresa precisava fazer para crescer com os clientes existentes. Especificamente, os clientes queriam um serviço melhor, como melhor disponibilidade de produtos populares e prazos de entrega mais curtos, bem como preços competitivos para produtos de alta qualidade.